Digitalisierung konkret

Digitalisierung konkret – Beispiele und Zielsetzungen

Neue, marktorientierte Geschäftsmodelle (Ideen) müssen entwickelt und mittels Digitalisierung schneller zum Kunden gebracht werden.

Beispiel 1  Mit den digitalen Möglichkeiten bietet sich ein breites Spektrum neuer Geschäftsmodelle. Als ein Beispiel betrachten wir den Ausbau und die Erschließung von Märkten mit innovativen Dienstleistungen und Produkten für bestehende und neue Kunden. Beim Thema CarSharing durch die Autoindustrie werden mit neuen Geschäftsmodellen Produkte (PKWs) und Dienstleistungen aus einer Hand angeboten.

Beispiel 2  Die Brisanz der time-to-market zeigt sich im aktuellen industriebasierten Wettkampf ebenfalls in der Automobilindustrie, in der branchenfremde Digitalkonzerne versuchen, ein neues Ökosystem aus batteriebetriebenen, autonom fahrenden Fahrzeugen und Big-Data-Anwendungen zu etablieren. Die deutschen und europäischen Autobauer sind herausgefordert, bessere und hochwertigere Lösungen zu präsentieren. Gelingt dies nicht, laufen sie Gefahr, in einem wachsenden Markt vernetzter Mobilität als reine Fahrzeugzulieferer in die zweite Reihe gedrängt zu werden. Sicher ist: den etablierten Unternehmen stehen inzwischen mächtige und wirtschaftlich potente Digitalkonkurrenten gegenüber. (Aus dem Weißbuch des BMWi zur Digitaliserung)

Beispiel 3  Otto nach Statista-Statistik 2016 im Umsatz Zweiter bei Onlineshops nach Amazon in Deutschland. Als einer der E-Commerce-Pioniere hat OTTO sich bereits 1995 auf die Reise ins digitale Zeitalter begeben Eine gelungene digitale Transformation. Der Anspruch: Der beste und persönlichste Anbieter im digitalen Handel. Wir leben Kundennähe. Wir lieben innovative Technologie. Wir sind leidenschaftlich. Ranking Onlineshops 2016        OTTO Vision

Selbst innovativ sein oder zukaufen? Ein Beschleuniger für die Entwicklung vollkommen neuer Geschäftsmodelle können Start ups sein, die mit größeren, schwerfälligeren Unternehmen kooperieren können oder aufgekauft werden. Die Politik plant nicht ohne Grund eine stärkere Unterstützung der Gründerszene.

Der angestrebte Nutzen der Digitalisierung für Unternehmen:

  • Märkte besser und früher bedienen und belegen als der Wettbewerb,
  • Trends setzen, gegen die Übermacht der großen digitalen Unternehmen
  • Produkte und Dienstleistungen mit neuster Technologie besser vermarkten
  • Steigerung des profitablen Wachstums und der Marktanteile und Zukunftssicherung für Ihr Unternehmen
  • Die Steigerung von Effizienz und Prozessqualität zum Kunden
  • mehr Kundenbindung und Zufriedenheit
  • die Kunden besser zu verstehen
  • Wertschöpfungsketten digital zu verlängern,
  • smarte Services zu entwickeln
  • die Senkung von Kosten und Fehlerquoten
  • Mitarbeiterzufriedenheit

Das betrifft neue Themenwelten, digitale Kundenerlebnisse und interner Prozesswandel sowie IT Technologie wie Cloud, IOT, KI, Big Data, Security, IT der 2 Geschwindigkeiten, Datenschutz u.a.

Neue Themenwelten sind z.B. Connected Cars/Autonomes Fahren, Industrie 4.0, eGovernment, digitaler Patient und eHealth.

Wie erreichen wir die schnelle Verfügbarkeit der notwendigen Softwarelösungen mit webbasierten Portalen, mobilen APPS oder embedded Software?

Es geht um schnelle Reaktion und Anpassungen an permanent sich verändernde neue Marktsituationen? Wie helfen uns agile, kundenorientierte Methoden und Vorgehensweisen, schneller zu liefern und Risiken zu reduzieren? Welche Handlungsoptionen haben wir?

  • Wir können Standardsoftware einführen z.B. e-commerce Plattformen, ECM, Workflows, ERPs oder
  • funktionell gute „Alt“-System modernisieren (webbasiert, cloudready) oder
  • wettbewerbsorientierte Neuentwicklungen wie kundennahe und mobile APPs forcieren

Was ist schneller und risikoärmer? Das muss im Einzelnen bewertet werden.

Zeit ist ein wichtiger Faktor und Projektrisiken sind zu vermeiden. Entweder sind Projekte, auch Einführungsprojekte von Standardsoftware, terminlich zu spät, zu teuer, haben Qualitätsprobleme oder der vom Anwender gewünschte Funktionsumfang wurde nicht erreicht.

Lassen Sie uns über Ihre Digitalisierungsprojekte und die richtigen Partner sprechen:  Zum Beispiel innovative Startups mit den passenden Softwarelösungen dazukaufen. Das aktuelle Beispiel unter Mitwirkung von BMU für den Verkäufer sehen Sie hier:  Meusburger forciert die Digitalisierung

Datenschutz beim Asset Deal

Keine datenschutzrechtlichen Hindernisse beim Share Deal

Bei der „Mitveräußerung“ von Kundendaten im Rahmen eines Share Deals gibt es die wenigsten datenschutzrechtlichen Probleme, da rechtlich gesehen keine personenbezogenen Daten von einer verantwortlichen Stelle an eine andere übermittelt werden.

Klärungsbedarf beim Asset Deal

Anders ist die Situation beim Asset Deal, weil die Kundendaten hier an einen Dritten, den Käufer, übermittelt werden. Hierfür ist eine datenschutzrechtliche Legitimation erforderlich, entweder in Form einer vorherigen Einwilligung der Kunden oder in Form eines sog. gesetzlichen Erlaubnistatbestands, d.h. einer datenschutzrechtlichen Vorschrift, die die Datenübermittlung erlaubt z.B.  § 28 Abs. 1 Satz 1 Nr. 2 Bundesdatenschutzgesetz (BDSG). Danach ist eine Übermittlung von personenbezogenen Daten zulässig , wenn sie zur Wahrung berechtigter Interessen der verantwortlichen Stelle erforderlich ist und kein Grund zu der Annahme besteht, dass schutzwürdige Interessen der Kunden überwiegen. In den meisten relevanten Fälle geht diese Interessenabwägung zugunsten des die Kundendaten übermittelnden Verkäufers aus.

Wir empfehlen zur datenschutzrechtlichen Gestaltung bei der Übertragung von Kundenverträgen eine rechtzeitige juristische Beratung.

Nachfolger gesucht

Tausende Unternehmer ohne Nachfolger

So viele Betriebsinhaber wie noch nie mussten die Suche nach einem Nachfolger erfolglos beenden. FAZ 27.12.2017 

Zu den heikelsten und zugleich grundlegendsten Aufgaben zählt die realistische Bestimmung des Unternehmenswerts. Überzogene Preisvorstellungen sind nicht selten. „Häufig handelt es sich um deren Lebenswerk, dessen ideeller Wert den monetären übersteigt“.Besonders in der IT und Software – Branche ist, neben einer rechtlichen und steuerlichen Beratung, die branchenspezifische Beratung bei einem Unternehmensverkauf wichtig. Wir haben Fälle gesehen, wo nach 5 Jahren, die Inhaber gehen zwischenzeitlich auf die 70 zu,  immer noch kein Käufer motiviert werden konnte.  Was bedeutet Nachfolgeberatung mit IT und Software- Branchen Know How ? Die Schwerpunkte Ihres  Unternehmens werden verstanden und bestmöglich auf dem Markt positioniert. Je mehr Synergiepotentiale Übereinstimmung finden, umso werthaltiger für den Käufer.

Outbound versus Inbound – modernes Verkaufen

Sie rufen 1.000 Adressen an. Wie viele potentielle Firmen glauben Sie, haben ein Projekt und suchen jetzt eine Lösung, sei es ERP, CRM, BI, ECM. Die Erfahrung ist 5-10 vielleicht 50 aus den angerufenen 1.000? Oder ? Was machen Sie, wenn Sie einen neuen Fernseher oder eine Waschmaschine kaufen? Sie suchen im Internet.

Dazu kommt, dass heute jeder jeden anruft, und das nervt und hinterlässt häufig einen negativen Eindruck. Insbesondere wenn Sie mehrere gleichwertige Wettbewerber haben und es um „Brot-und-Butter“- Themen geht.

Umgekehrt, werden alle 7-10 Jahre z.B. die ERP-Systeme ausgetauscht, bei einem installierten Potential von ca. 14.000 System (50 – 1000 Mitarbeiter).

Das ergibt ein jährliches Potential von 1.400 bis 2.000 zu verkaufenden ERP Systemen. Anrufen oder gefunden werden. Suchen Sie es sich aus.

Ist es nicht intelligenter, die Interessenten mit Ihrem Bedarf abzuholen ?

Wir haben das erfolgreich für Kunden angewandt und umgesetzt. Dazu gehört natürlich auch, ein gutes Produkt zu haben, gute Referenzen, einen funktionierenden Vertrieb und je mehr Wettbewerber ein gutes Branding und Marketing.

Lassen Sie sich finden und binden schon den Interessenten an sich.

Viel über SEO – Inbound – Marketing Automation

Wann rechnet sich eine Akquisition im IT und Softwaremarkt ?

Wann rechnet sich  eine Akquisition im IT und Softwaremarkt für strategische Investoren aus der Branche?

Gute Gründe als IT-Unternehmen und strategischer Investor eine Akquisition in Angriff zu nehmen! Wann ist die Akquisition eines IT/Softwareunternehmen sinnvoll? 

  • Kundenstamm zukaufen – Kosten pro Neukunden?
  • Qualifizierte neue Mitarbeiter  hinzugewinnen – der Markt hat kaum Bewerber!
  • Cross Sales Synergien
  • „Buy and build strategy“ – erfolgreichen großen Unternehmen folgen!
  • Erweiterung des Produktspektrums – kostet weniger wie selbst entwickeln!
  • Regionale/internationale Präsenz erweitern
  • Neue Vertriebswege erschließen.

Wir unterscheiden nach Anbietern von Standardsoftwareprodukten (Tools oder beispielsweise ERP- Software) und Dienstleistern ohne wesentliche eigene Produkte. Der Unterschied zeigt sich schon alleine im Umsatz pro Mitarbeiter. Beim Standarddienstleister (Brot und Butter Beratung, Entwicklung und Systemintegration) um die 100.000 € beim produktorientierten Anbieter von 250.000 € bis weit darüber hinaus. Das spiegelt den Multiplikator von Produkten wieder und ist somit bei der Unternehmensbewertung auch durch die sicheren Wartungsumsätze eine gute Ausgangssituation. Überraschenderweise gibt es im Dienstleistungsbereich viele Unternehmen mit sehr guten Ergebnissen. Möglicherweise weil man keine Entwicklungsrisiken eingegangen ist.

Die folgende Beschreibung gilt für IT-Dienstleister und Produktanbieter gleichermaßen

Einen Kundenstamm zukaufen

Wie hoch  sind die Kosten für einen Neukunden im Vergleich zum Preis, den man für den Zukauf eines Kundenstammes bezahlt? Was kostet bei einem mittelständischen IT-Unternehmen die Gewinnung eines Neukunden? Sind es 10.000 € pro Neukunde oder sogar erheblich höhere Aufwände, da man häufig im Neugeschäft auch noch erhebliche Zusagen macht?

Im Gegenzug kommen aus der Akquisition eines  produktorientierten Unternehmens regelmäßige Wartungseinnahmen zusätzliche und  bei übernommenen Altprodukten die Migrationspotentiale für die eigenen Produkte.

Umgekehrt hat ein Verkäufer oft die Motivation zum Verkauf, da er entweder über eine unzureichende Vertriebsinfrastruktur verfügt oder nicht die Mittel für eine Neuentwicklung hat. In der Folge bedeutet dies, dass früher oder später die Marktanteile  und damit Einnahmen verloren gehen.

Logischerweise ergeben sich aus einem Zukauf eines Kundenstamms automatisch Cross Sales Synergien für die originären Produkte und Dienstleistungen des akquirierenden Unternehmens. Ein breiteres Produktspektrum von einem Anbieter wird vom Markt gerne gesehen und verstanden. Auch ist der vertriebliche Zugang in diesem Fall einfacher als bei der Neukundengewinnung.

Zukauf neuer Technologien und Plattformen

Die Entwicklung neuer Produkte als mittelständisches IT-Unternehmen  erfordert einen hohen Kapitaleinsatz. Es gibt dabei Anbieter, die das technische und finanzielle Risiko von Neuentwicklungen massiv unterschätzt haben und entgegen ersten Budgetannahmen  hohe zweistellige Millionenbeträge  ausgeben mussten. Wir kennen mehrere Softwareanbieter, die dann entweder Insolvenz anmelden mussten oder zumindest in erhebliche  finanzielle Schwierigkeiten gerieten.

Mit der Akquisition von Unternehmen, die Software in neuster Technologie bereits entwickelten und die ersten Kundeninstallationen absolviert haben, kann man sich mit erheblich reduziertem Entwicklungsrisiko in zukunftsweisende Anwendungsplattformen einkaufen. Deren Weiterentwicklung sollte dann erheblich kalkulierbarer sein.

Die andere Seite der Medaille, aus Sicht eines Verkäufers, ergibt sich automatisch als Konsequenz aus den eingegangenen Entwicklungsrisiken und daraus resultierenden finanziellen Schwierigkeiten.

Eine Erweiterung des Produktspektrums kann mit ähnlichen Überlegungen angegangen werden, also die Vermeidung eines Entwicklungsrisikos bzw. die Bestätigung einer bereits erfolgten Markteinführung. Aktuelle Beispiele zeigen, dass die Global Players hier sehr offensiv vorgehen:  Spektakulär die Akquisitionen von ORACLE mit SUN (ist jetzt bei der EU durch) oder IBM mit SPSS (1,2 Mrd. $) die Software AG mit IDS Scheer wie auch SAP mit business objects.

Qualifizierte neue Mitarbeiter  hinzugewinnen

Versuchen Sie heutzutage  neue und qualifizierte Mitarbeiter  als IT Unternehmen einzustellen. Wenn man nicht selbst neue Mitarbeiter über Trainee-Programme entwickelt, ist dies ein mühseliges Unterfangen.  Durch eine Akquisition kann man auch hier neue qualifizierte Mitarbeiter hinzugewinnen, vielleicht sogar in Regionen oder Fachthemen, die man selbst noch nicht so gut besetzt hat.

Eine „Buy and build“ Strategie ist sowohl für strategische wie auch reine Finanzinvestoren und Beteiligungsgesellschaften sinnvoll

Das Beispiel Infor hat gezeigt, dass mit entsprechendem Kapital innerhalb von 4 Jahren durch gezielte Zukäufe von ERP Unternehmen ein Global Player mit 70.000 Kunden, 8.000 Mitarbeitern und einem breiten Produktspektrum aus dem Nichts entstanden ist. Hier hat man mit einer gezielten „buy and build“ Strategie sich weltweit unter die TOP 5 Anbieter neben SAP, ORACLE, Microsoft positioniert.

Andere interessante Beispiele sind die zwei schon erwähnten polnischen IT-Unternehmen, die jeweils parallel deutsche ERP Softwareunternehmen zur Erweiterung der Marktpräsenz in Deutschland und zur weltweiten Vermarktung von bis dato nicht verfügbarer Anwendungssoftware gekauft haben. Dabei ist das in beiden Fällen der richtige strategische Ansatz und ich gehe davon aus, dass auch der Kaufpreis mehr als interessant für den Käufer war. Man hat den D-A-CH Markt gekauft, dazu fertige innovative Produkte ohne großes Entwicklungsrisiko (das Risiko haben die Vorgänger erfahren). Gleichzeitig  erschließt man sich neue Produktsegmente und weltweite Marktchancen.

Auf die Zielsetzung kommt es darauf an

Für den Käufer ist es wichtig, sich über die Zielsetzungen der Akquisition im Klaren zu sein. Umgekehrt für den Verkäufer gilt es, genau die Beweggründe und Zielsetzungen des Käufers zu verstehen, um seinen Preis zu erzielen und sein Unternehmen optimal zu positionieren und zu verkaufen.

Ein Streben nach mehr Größe und Umsatz kann nicht die alleinige Begründung für eine Akquisition sein. Das muss auch auf dem Markt verstanden werden und funktionieren.

Für Finanzinvestoren heißt es, das richtige Ohr am Markt zu haben und funktionierende Konzepte zu verstehen und zu entwickeln. IT ist strategisch und bietet ein immenses Wachstumspotential mit innovativen  Produkten und Dienstleistungen. Wer jedoch nicht auf eine substantielle Beurteilung der Produkt- oder Dienstleistungsstrategien mit all seinen Tücken achtet, liegt schnell mit seiner Investition daneben.

Es ist selbstverständlich, dass eine due Diligence für die juristischen und finanziellen Themen stattfinden muss. Häufig werden aber die versteckten aber geschäftsrelevanten Themen in der vorvertraglichen Phase vernachlässigt: Schlüsselleute blockieren neue Wege oder könnten gehen, übernommene Kunden verstehen die Übernahmestrategie nicht, mögliche Kündigungen von Wartungsverträgen erfolgen, übernommene Qualitätsprobleme mit dem Risiko erheblicher Nacharbeiten, Release Planungen werden trotz Zusagen nicht eingehalten. Oder auch das Produkt ist nicht mehr „wartbar“ bzw. die Produktreife ist weit hinter den ursprünglichen Erwartungen zurück. Eine weitere Fehleinschätzung macht sich oft bemerkbar, wenn der übernommene Vertrieb nicht die projektierten Abschlüsse bringt und die vertriebliche  „Pipeline“  sich nicht bestätigt und die Blase platzt.

Unser Fazit:

Es gibt für die mittelständische IT-Industrie viele sinnvolle Ansätze und Konzepte, um das Geschäft strategisch und substantiell nach vorne zu bringen oder sich als Finanzinvestor und Beteiligungsunternehmen in rentablen Unternehmen zu engagieren. Für den strategischen Investor ermöglichen sinnvolle Zukäufe ein risikofreieres Wachstum oder den Zukauf neuer Technologien. Wer die Krise mit Geld in der Kriegskasse gut überstanden hat, hat die besten Voraussetzungen für intelligente Akquisitionen mit hohem Wirkungsgrad. Das gilt gleichermaßen für reine Finanzinvestoren und Beteiligungsgesellschaften, als auch für strategische Investoren aus der Branche.

Auf der Verkäuferseite gibt es wie überall Bedarf für Nachfolgelösungen. Andere Gründe sind fehlendes Kapital für neue Produkte oder um Wachstumschancen zu nutzen. Auch hier muss eine Verkaufstrategie auf die Bedürfnisse potentieller Investoren ausgerichtet werden.

Wir haben langjähriges Know How in der IT- und Softwarebranche und unterstützen Sie beim Konzept für Ihre Akquisitions- oder Verkaufsstrategie, beim M&A Prozess selbst und darüber hinaus mit unserer langjährigen Erfahrung bei allen folgenden Integrationsaktivitäten auch nach einer Übernahme.

Bernhard Mayer war Vorstand in mehreren mittelständischen Softwareunternehmen und vice president bei einer amerikanischen Consulting Firma. Dazu kommt langjährige Management Erfahrung bei deutschen und internationalen großen Anbietern von IT- Technologien. Seine Schwerpunkte neben der M&A Beratung ist die Strategieberatung und Turnaround Management für Technologie- und Dienstleistungsunternehmen.